AMZ Sachsen: New Business Development in Zeiten des Umbruchs

Das Geschäft auf die Anforderungen der Zukunft ausrichten: Risiken und Chancen erkennen, Geschäftsfelder entwickeln und neue Ziel-Kunden erschließen

Die Automobilindustrie wird momentan geradezu “überrollt” von Umbrüchen, von den gewaltigen Veränderungen in der Fahrzeug-Architektur bis hin zu den disruptiven Neuerungen in den Liefer-Prozessen. In den Medien stehen die Elektromobilität und die Digitalisierung im Rampenlicht, doch abseits der großen Scheinwerfer gibt es zahlreiche andere Trends, von denen manche erheblich größeres Ausmaß an Veränderungen mit sich bringen. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, das Spektrum an Umbrüchen der Fahrzeugbranche in seiner Gesamtheit zu betrachten und die jeweils entscheidenden “Bremsen und Antriebskräfte” für das eigene Geschäft in der Zukunft herauszufiltern. Der gewaltige Wandel bringt Bedrohungen und Risiken für bestehende Geschäfte, doch er eröffnet andererseits viele Chancen für neue Geschäfte und neue Kunden-Beziehungen. Mit bloßem Abwarten und Reagieren bleibt man dem Spiel der Kräfte ausgeliefert. Nur mit einem klaren Zukunfts-Fokus und pro-aktiven Handeln kann man die Gestaltungs- und Akquisitions-Möglichkeiten für sich nutzen.

Die Entwicklung von neuen Geschäften, neuen Geschäftsfeldern oder neuen Kunden war für mittelständische Zulieferer und Ausrüster der Autoindustrie immer eine besondere Herausforderung. War eine Geschäftsanbahnung bisher meist mit längeren Zyklen verbunden, braucht es in Zeiten des Umbruchs – mit Mega-Trends wie Digitalisierung, Vernetzung, Elektromobilität oder KI und Industrie 4.0 – eine deutlich schnellere und nicht selten radikalere Neuausrichtung. Das erfordert zunächst einen klaren Blick auf die offenen und versteckten Kompetenzen des eigenen Unternehmens, der nicht nur die aktuellen Produkte, sondern vielmehr das über Jahrzehnte erworbene Know how in Fertigungs-Prozessen, Werkstoff-Eigenschaften und dem Applikations-Umfeld der hergestellten Produkte einschließt. So ein ganzheitliches Kompetenz-Profil sollte dem Screening-Prozess zugrunde liegen, wo – bei Einzel-Kunden oder ganzen Märkten – der Bedarf für diese Kompetenzen in der Zukunft liegt. Und nicht immer sind die auf den ersten Blick erkennbaren Potentiale am Ende auch die Interessantesten.

Der zweite Schritt ist dann die Umsetzung des “Kompetenz-Ankers” in eine Akquisitions-Strategie für einen oder mehrere Ziel-Kunden. Dabei ʺtickenʺ Konzern-Kunden anders als normale Kunden, wählen neue Lieferanten unter globalen, regionalen und strategisch-langfristigen Gesichtspunkten aus. Und jedem Zulieferer ist eine ganz bestimmte Rolle im Gefüge der Lieferkette zugedacht. Produkt-Details stehen dabei weniger im Fokus und selbst eine gute Lieferantenbewertungen ist meist nicht ausschlaggebend. Viel entscheidender ist, ob und wie genau ein Lieferant in das Anforderungsprofil der Zukunft passt und wie seine spezifischen Kompetenzen den Lieferanten-Mix effektiv ergänzen könnten. Warum soll der Großkunde gerade unser Unternehmen als einen der drei Kern-Lieferanten für diesen Produkt- oder Dienstleistungsbereich behalten bzw. neu aufnehmen? Die Antwort auf diese Frage sollte im Mittelpunkt der Akquise und der ersten Präsentation stehen, und steht diese mit Analysen und Praxis-Aufgaben im Mittelpunkt des Seminars.

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